22 Mei 2020

Buku untuk Membentuk Sikap Siap Agile

Agile pada prinsipnya mengusung pemikiran logis yang melandasi apapun keputusan tim berdasar bukti empiris. Sesederhana itu.  Ada 2 buku yang membahas Agile Mindset secara khusus, keduanya oleh Gil Broza:
- Agile for Non-Software Teams: A Practical Guide for Your Journey

- The Agile Mind-Set: Making Agile Processes Work


Saya sendiri belum pernah baca jadi belum tahu isinya seperti apa. Selain buku di atas, berikut buku yang sudah banyak dibaca dan isinya adalah sikap yang diperlukan untuk menjadi Agile. Mengapa sikap? Hanya melalui perubahan sikap, maka terbentuk kebiasaan baru.

Ini seperti sikap terhadap olahraga. ketika sikap kita untuk berolahraga semata-mata untuk menghukum atas apa yang kita makan, bukan merayakan apa yang tubuh kita bisa lakukan, maka tindakan yang dihasilkan pun berbeda. Yang pertama seperti menjalani hukuman (dan saya percaya tidak ada orang yang mau menjalani hukuman seumur hidup) dan yang kedua adalah merayakan tubuh yang masih bisa berlari, berjalan, jongkok dan berdiri.


Mari kembali ke buku. Kelima buku ini saya pilihkan dengan memastikan bahwa karya tulis mereka bukan semata-mata buku motivasi atau pop psychology yang tidak terbukti secara riset :

Turn the ship around! A True Story Of Turning Followers Into Leaders (David Marquet)

Buku ini menunjukkan pemimpin yang bisa melihat bahwa bawahan pun bisa memimpin selama ada tiga syarat yang terpenuhi:

  • pemimpin melepaskan kontrol ke bawahan sambil tetap memastikan mereka bertanggung jawab dengan apa yang mereka kerjakan
  • Bawahan ini perlu diperlengkapi dengan keahlian teknis dan sumber informasi yang lengkap sehingga bisa mengambil keputusan yang tepat
  • Bawahan perlu mendapat kejelasan tentang tujuan organisasi dan kriteria mengambil keputusan. Ini adalah bagian yang paling sulit nampak di perusahaan/ organisasi pada umumnya.

Pemimpin seringkali melihat mereka adalah satu-satunya sumber informasi sehingga mereka yang memutuskan apa yang perlu dilakukan bawahan. Padahal bisa jadi bawahan punya masukan berdasarkan situasi yang ia lihat sehari-hari.

The Five Dysfunctions of a Team (Patric Lencioni)


Buku ini diapresiasi oleh psikolog industri karena bisa menggambarkan 5 hal paling mendasar dari sebuah tim yang tidak berfungsi dengan baik. Baca deh.

The Fifth Discipline (Peter M. Senge) 


Buku ini menekankan bagaimana sebuah perusahaan bisa berhasil ya hanya dengan belajar lebih cepat dibanding kompetitor. Individu yang menguasai sebuah skill, menyadari adanya kemungkinan bias & mengandalkan asumsi, membagikan visi perusahaan, belajar di dalam tim dan berpikir secara utuh melihat perusahaan sebagai kesatuan sehingga tidak memutuskan sesuatu berdasar lingkup kecil saja.

- Start with Why (Simon Sinek)

Hanya dengan menanyakan MENGAPA, kita bisa mengecek, apakah sebuah keputusan semata-mata diambil karena ikut-ikutan atau memang karena ingin menyelesaikan masalah.

- Mindset (Carol Dweck)


karena sebuah sikap individu itu dimulai dari pola pikir, maka buku ini menarik untuk dibaca. Buku ini semacam memberitahu bahwa
The ability to learn, unlearn, relearn and change yourself is the only way to survive in this changing world.

27 April 2020

Servant Leader in Agile Management

In principle, a manager's task is to ensure that strategies from the top can be understood and implemented by his subordinates. But if we just focus there, then what often happens is that a manager will later think how his subordinates can work like he used to when he was an employee. How to make the staff perform and how to make the team run becomes his responsibility alone. So the way he works is to make sure every one in his team can carry out the task just like how he carried the same task. Unknowingly, the manager becomes his central actor (and often ends up as micro management).

In Agile-based management, this strategy will not work because it is not in accordance with the Agile principle that this team is responsible for their own work using their own way. Let me give an example: Manager A. A used to be a regular employee. A then becomes a manager. Now when A becomes a manager, instead of A being the central actor, the central actor(s) are now the subordinate(s). Not A anymore. In this case, what is A's job then? A serves. So A should change from:

'Our top management has this strategy, this is how we run it.' 
to
'Our top management has this strategy, how do we achieve that? What do you need to implement it? How do we measure the impact of our work? I will help as much as possible.'

That way, the central actor(s) is the team, the sense of belonging of a task and responsibility is also in the team. Does it mean that managers with Agile frameworks actually work more relaxed? Not really. Getting the team to embody the strategy from the top then deciding what they need to do in order to achieve it is far more difficult than just having the team do the work that has been technically arranged from above. As a servant leader, A needs to:
  1. Understand the character of each team member,
  2. Patient enough to help all members of this team can learn,
  3. Patient enough to meet the needs of team members while sorting out what needs are just desires. 
Whatever happens, with pandemic conditions that makes the future more uncertain and keep changing, Agile frameworks supported by servant managers will make teamwork during this pandemic far more responsive to change and reduce stress burden.

PS: If you want to listen this article in Indonesian please check this link.



13 Februari 2020

Jalan Sunyi Pilihan Hidup yang Tidak Biasa

Sebuah kicauan melintas siang ini ketika saya sedang mempersiapkan presentasi kantor:


Saya yakin apa yang dikicaukan Ditta ini merupakan jeritan banyak generasi muda dari masa ke masa. Bedanya, jaman sekarang orang bisa memilih menyuarakan opininya bukan cuma terbatas diari atau dinding toilet umum, tapi media sosial. Dalam hitungan jam, orang lain yang menghadapi kondisi tsb bisa langsung relate dan memberikan komentar.

Kembali ke soal apa yang dituliskan Ditta, sebagai seseorang yang cukup gila mencoba berwiraswasta di luar keahlian, saya bisa berempati kepada banyak orang di luar sana yang mengalami tantangan yang sama: mencari apa yang disuka untuk dijadikan sumber penghasilan. Sayangnya selain butuh proses coba gagal yang tidak sedikit, dukungan dari lingkungan terdekat pun sering terbatas.

Orang-orang seperti ini mungkin merasa sedang berjalan di jalan sunyi karena:

a. Membandingkan dengan teman sebaya dan tidak mempunyai pencapaian yang setara.

b. Harapan dari keluarga agar dia memilih jalan yang pasti - pasti saja. Sebenarnya harapan keluarga biasanya bertujuan agar kita berkecukupan dan sesedikit mungkin mengalami penderitaan, jadi janganlah berpikir buruk tentang hal kedua ini.

Pro tips dalam menjalani kehidupan sunyi:

1. Jalan ini pasti akan menimbulkan rasa frustasi yang BERULANG. Tidak perlu melimpahkan rasa frustasi tersebut ke keluarga, terutama ketika keluarga kembali mengingatkan untuk mengambil yang pasti - pasti saja. Dibawa santai saja.

2. Hidup (yang sunyi ataupun tidak) adalah soal memilih dan menjalani konsekuensi dari tiap pilihan. Jika kamu mendapat sebuah konsekuensi negatif atas pilihan kamu, terima saja dengan lapang dada, frustasi secukupnya.

3. Selalu ingat bahwa walaupun kamu sudah berusaha sekeras mungkin berkali - kali, usaha kamu tetap belum tentu berhasil. Akan tetapi saat kamu memilih yang kelihatannya pasti - pasti saja pun keadaannya bisa berubah dengan sekejap. Begitulah kenyataan hidup: tidak pernah ada jaminan apapun. Jadi jalankan saja pilihanmu dengan  tenang dan tetap mencoba bahagia.

Ketika melihat seseorang yang sukses, kita biasanya terpaku pada keberhasilan - keberhasilan beliau. Satu yang perlu diingat, semua keberhasilan itu biasanya punya 'pondasi' kegagalan yang tidak terlihat.

sumber: 9gag

08 Februari 2020

Kesalahan dalam Rapat

Sudah menjadi rahasia umum memang power point ataupun bentuk presentasi dianggap tidak efektif dalam menyampaikan sebuah ide. Ketika Mba Paramita Mohamad mengkicaukannya di Twitter:
Saya pun menyempatkan waktu untuk membaca lebih lengkap artikel tersebut. Agar anda para pembaca memahami tulisan saya di bawah, harap buka juga artikel tersebut. Saya melihat bahwa artikel ini tidak salah tapi juga tidak cukup tepat untuk tipe orang Indonesia.

  • Penulis mengasumsikan Power Point tidak bs dipakai utk menulis executive summary serupa. Tapi bukannya mungkin bahwa power point bahan yg beliau berikan cukup dlm 6 slide saja, bukan 30 spt yg di-klaim di artikel? 
  • Kalau dijadikan ilustrasi, kadang jauh lebih berguna karena banyak pekerja Indonesia yang kesulitan dalam pemahaman tulisan
Metode executive summary ini bisa menyingkat waktu meeting untuk tim yang memang sudah percaya kepada si pembawa executive summary. Nah ini yang terluput dari tulisan artikel tersebut, seringkali rapat di Indonesia itu:
  • meeting yang berlarut - larut bukan karena pakai power point, tapi karena orang - orang di meeting fokusnya bukan ke nomor (6) dalam summary tapi nomor (1), alias mencari siapa yg salah.
Kesimpulan saya adalah:


04 Februari 2020

2 Kesalahan Ketika Sprint Review

Ada beberapa hal yang sebenarnya salah diterapkan ketika sebuah perusahaan menerapkan Scrum sebagai rangka kerja mereka khususnya ketika tim mengadakan Sprint Review:

  • Sprint review dijadikan ajang tempat Scrum Master (SM) dan Product Owner (PO) untuk melihat increment. 
  • Sprint Review dijadikan slot untuk testing. 
Solusi:

  • Dalam proses development, proses testing ini sudah menjadi salah satu task-to-do. Jadi ketika semua task dalam Sprint Backlog Item dinyatakan sudah selesai, artinya Sprint Backlog Item (SBI) sudah di-develop oleh Development Team dan juga sudah ditest. 
  • ketika waktu development, Product Owner perlu meminta Development Team (DT) untuk mendemokan dengan beberapa skenario
  • Di waktu development, Product Owner sudah seharusnya mengetahui status Sprint Backlog Item (SBI) sebelum ke Sprint Review. 
Jadi ketika Sprint Review, tim developer hanya fokus mengevaluasi kerja selama sprint, menggali masukan dari stakeholder. Hal terpenting juga perlu diingat, adalah tugas Product Owner dan Scrum Master untuk mengundang stakeholder agar mereka bisa melihat perkembangan yang telah terjadi. 

14 Januari 2020

Agile untuk Menyeimbangkan Jalan Pintas Pikir


Jalan Pintas Pikir Itu Bagaimana?

Topik Jalan Pintas Pikir ini sempat jadi pembahasan di Channel Telegram Ngopsi. Saya jadi bisa menghubungkannya dengan langkah bisnis yang diambil orang pada umumnya. Mengutip dari Mas Andry Waseso soal Jalan Pintas Pikir, strategi ini adalah yang diambil homo sapiens di masa lalu agar bisa mengambil keputusan dengan cepat dan segera, mengingat keputusan yang cepat bisa berarti hidup atau mati untuk seorang manusia purba.. Jalan Pintas Pikir ini disebut juga mental shortcut. Di Psikologi disebut dengan istilah Heuristik. Untuk referensi bacaan bisa dibaca di sini dan di sana. Secara singkat, pola pikir ini  memasukkan hanya sebagian hal dan mengabaikan hal lain dalam pertimbangan mengambil keputusan.

Seiring dengan waktu kebiasaan memakai strategi Jalan Pintas Cepat ini menjadi sebuah kebiasaan untuk manusia dan tetap dipakai bukan hanya untuk kelangsungan hidupnya tapi hampir untuk seluruh aspek hidup, termasuk untuk menentukan bisnis dan karir, sedangkan kondisi saat ini tidak lagi seperti masa lalu. Ini menjadi masalah karena tentu saja Jalan Pintas Pikir rentan mengakibatkan kesalahan akibat ada hal - hal yang diabaikan dalam prosesnya.

Pemakaian Jalan Pintas Pikir dapat mengakibatkan prasangka atau bias kognitif, misalnya bagaimana seseorang merasa calon pilihan politiknya pasti selalu berbuat yang benar dan lawan calon pilihan politik tersebut pasti selalu berbuat yang salah, sehingga untuk setiap berita positif tentang calon pilihan politiknya hampir selalu dianggap benar (sehingga disebarkan tanpa memeriksa ulang), sedangkan setiap berita positif tentang lawan politiknya pasti hampir selalu dianggap bohong atau pencitraan saja.

Tentu saja bagi individu yang mewarisi Jalan Pintas Pikir dari generasi ke generasi akan merasa frustasi ketika diperkenalkan dengan pola berpikir kritis yang terus menerus tidak sebatas digunakan ketika menyelesaikan tugas akhir kuliah. Pola pikir kritis mengharuskan kita mempertimbangkan semua sisi dari sebuah permasalahan, hal yang justru dihindari oleh cara Jalan Pintas Pikir. Permasalahannya, hanya dengan berpikir sistematis, terbukti secara empiris, kita bisa menghasilkan solusi yang tepat guna dan membuat kita berhasil dari sekadar mengandalkan asumsi produksi Jalan Pintas Pikir tersebut.

Agile sebagai Rem

Di situlah peran rangka kerja Agile ini diperlukan untuk melatih individu (atau sekelompok individu) mempertimbangkan lebih banyak informasi dan sudut pandang. Rangka kerja Agile ini seperti mengendarai mobil dengan berkecepatan tinggi. Kita percaya diri untuk memacu karena kita yakin kendaraan tersebut punya sistem rem yang bagus dan pakem. Apakah yang jadi remnya? Ya rangka kerja Agile yang membuat kita terus disiplin untuk berpikir kritis dan empiris.



15 Agustus 2019

Semua Perusahaan Mengaku Agile, Sedikit yang Melakukannya

Sebelum membahas lebih dalam, kicauan saya masih relevan sampai sekarang:

 Mengingat Agile adalah sebuah pola pikir, salah kaprah jika berpikir Agile semata-mata mengganti jabatan seseorang dari Product Manager ke Product Owner ataupun memasang embel-embel 'perusahaan kami menerapkan Agile' di lowongan kerja agar terlihat edgy di mata calon pekerja.

Tidak ada hal baru dari Agile sebenarnya. Secara umum Agile itu menghasilkan sebuah produk berdasarkan kebutuhan klien dengan dikerjakan oleh tim yang bisa mengorganisir dirinya sendiri. Tim ini lebih baik diisi orang dari berbagai bidang jadi masing-masing bisa menyumbangkan ide segar dari hal yang mereka memang kuasai.

Sebenarnya Agile itu adalah metode sederhana untuk tujuan tepat sasaran entah itu diterapkan di dalam bidang :

Dilatihkan saja sebenarnya tidak cukup, harus ada orang-orang yang terus menerus memelihara can mengawasi cara kerja Agile ini tetap dapat berjalan di sebuah perusahaan. Mengapa? Saya menemukan beberapa tantangan menerapkan Agile di perusahaan :

1. Hambatan dari level manajer
Seringkali orang-orang di level ini lupa bahwa prinsip rangka kerja Agile adalah membuat produk dimulai dari yang sekecil-kecilnya lalu memperoleh masukan dari calon pengguna (klien). Orang-orang ini sering merasa perlu mempertimbangkan 'apa kata bos' atau 'coba ditambah ini deh, dibikin itu deh biar keren' padahal belum tentu itu kebutuhan klien. Apakah itu artinya yang tua tidak boleh beri masukan? Tentu saja boleh! dengan data empiris, bukan cuma 'menurut perasaan gue ini bakal ciamik deh, lapak sebelah bikin ini loh'.

2. Hambatan dari individu
Memang ini menjadi tantangan bekerja saat ini. Manusia dituntut menguasai satu bidang tapi tetap memiliki minat mempelajari hal lain (T-shaped skills) padahal sudah terlanjur hasil pendidikan bertahun-tahun yang tidak pernah mengajarkan orang eksplorasi dalam berbagai hal. Akhirnya tentu saja butuh waktu untuk menjembatani pergeseran itu.

3. Sulitnya Terbuka
Agile itu menuntut transparansi yang mana artinya tim perlu belajar menerima dan memberikan masukan yang jujur. Hal ini tidaklah mudah untuk kultur orang Indonesia yang cenderung memberikan jawaban baik asal temannya senang atau ketika menyampaikan kritik seringkali berakhir menghakimi. Inilah alasan mengapa Agile Campus sejak 2018 memasukkan materi komunikasi dalam pelatihan Agilenya karena pada kenyataannya untuk hal ini pun orang masih perlu belajar. Jika tidak, maka sesi retrospektif yang mana penting di Agile hanya akan menjadi sesi yang menurunkan moral anggota tim dan berdampak pada turunnya kreativitas. Mana ada sih orang yang patah arang bisa dapat ide baru? 
Selalu membuat sesuatu dengan data empiris dan mengutamakan keterbukaan itu memang susah. Agile memang sering hanya menjadi label kekinian tapi bukan berarti tidak mungkin. Rekrutlah orang yang memang siap untuk tangkas dan kalau perlu carilah Agile Coach yang memang menguasai hampir segala bidang sehingga prinsip Agile bisa terus hidup bukan cuma sekadar tempelan demi terlihat modern.



15 Juli 2019

Apa yang Berhasil di Peentar

Orang sering bilang sejarah ditulis oleh pemenang. Pada kenyataannya tergantung bagaimana sudut pandang orang yang mengalaminya. Sayangnya memahami sebuah kondisi dari berbagai sudut pandang bukanlah kemampuan alami manusia pada umumnya. Orang cenderung melihat sebuah peristiwa hanya hitam dan putih. Sehingga muncul peribahasa, nila setitik rusak susu sebelanga.

Saya memutuskan untuk menulis sudut pandang apa yang terjadi di Peentar selama saya aktif di sana (Sept 2015-Mei 2018) agar siapapun mendengar nama Peentar memperoleh sisi cerita yang berbeda. Saya tidak pernah menutupi bahwa Peentar memiliki banyak kekurangan. Namun menjadi tidak adil untuk orang-orang yang sudah berjuang di Peentar memperoleh penilaian negatif hanya karena tidak ada yang menuliskan informasi sisi lain Peentar secara sistematis.

  1. Dari Sisi Produk: Peentar membuat  sistem berbasis online-offline dengan arsitektur yang dibuat oleh Mufid, Jan Pieter dan Tonny Adhi Sebastian. Sistem terdiri dari 18 produk dengan total 200 fungsi. Untuk program serumit ini, Peentar membuatnya hanya dengan 30 karyawan IT berkebangsaan Indonesia. Apakah ada produk Peentar yang dihasilkan berdasarkan menerapkan rangka kerja Agile selain poin no 1? Ada. Dikerjakan hanya dalam waktu dua bulan di sela-sela waktu mengerjakan tugas utama di no 1. Namun tidak pernah dirilis. Padahal aplikasi tersebut memang menjawab pain dari target pengguna
  2. Dari Sisi Manajemen Manusia: Bersama Mufid dan Hanif, saya berinisiatif membuat Peentar CareerPath sehingga pegawai dengan transparan dan jelas tahu bagaimana posisi karirnya dan paham bagaimana posisi karirnya saat ini dan bagaimana caranya untuk naik karir. Mengingat Peentar menerapkan rangka kerja Agile sehingga tidak ada hierarki kepemimpinan di situ. Perlu dicatat bahwa pergantian karyawan selama saya menjabat COO hanya 4 orang per tahun dengan catatan terakhir pegawai ada 50 orang di akhir jabatan saya sebagai COO Mei 2018.
  3. Dari Sisi Perekrutan: Bersama Fitri dan Farah, saya mempersingkat perekrutan dan seleksi dari yang seharusnya memakan waktu lima hari kerja menjadi hanya tiga hari kerja. Jadi calon pekerja yang melamar mendapat kepastian apakah diterima bekerja di Peentar atau tidak setelah wawancara final. Iya kami selalu mengabarkan calon pekerja yang tidak lolos seleksi sehingga calon pekerja tersebut bisa melanjutkan hidup dengan melamar ke tempat lain. Bukan cuma mempersingkat proses perekrutan, saya pun menyusun proses onboarding yang sistematis. Pekerja baru diberikan akses ke sistem kami untuk bisa membaca buku peraturan perusahaan dalam bentuk digital, aturan umum kerja dan hal lainnya yang dapat tuntas dipelajari dalam satu hari. 
  4. Dari Sisi Komunikasi Internal: Merekrut itu susah, mengatur karyawan pun ada tantangannya. Tentunya menjadi menantang juga membuat pegawai nyaman dengan budget terbatas. Namun saya bersama tim admin berusaha membuat kegiatan sederhana tapi bisa membuat kompak karyawan yang ada. Kami membuat PiknikPeentar 2016 dan setiap tahun kami membuat kegiatan menarik di kantor dalam rangka ulang tahun Peentar. Selain itu tiap Jumat kami membuat Peentalk. Ada pula Bilik Musik Peentar
  5. Dari Sisi Komunikasi Eksternal: Kembali saya bersama tim yang ada (1 orang yang admin, 1 orang desain grafis) berusaha membuat media sosial tentang Peentar dengan budget Rp.0. Tema yang diangkat memang sederhana. Cerita tentang orang-orang yang bekerja di Peentar. Harapannya tentu saja menarik calon pekerja untuk tertarik bergabung bersama Peentar. Tampilannya bisa dilihat di Facebook Peentar, Linkedin Peentar dan Youtube Peentar. Semua tidak aktif begitu saya keluar dari Peentar
Kesimpulan? Bagaimanapun Peentar mengajarkan saya banyak hal dan saya bersyukur pernah bekerja bersama mereka. Semua orang yang pernah bekerja di Peentar terbukti etos kerjanya dan mereka telah berusaha yang terbaik ketika mereka di Peentar.


11 Agustus 2018

Bagaimana Jika Karyawan Malas?

Seiring semakin banyaknya perusahaan yang menerapkan Agile, pertanyaan ini kerap muncul di sesi pelatihan Agile Campus. Ini menjadi pertanyaan umum mengingat dalam rangka kerja yang tangkas ini, semua anggota tim yang terlibat diharapkan adalah yang profesional. Tentu harapannya adalah :

  • paham bekerja dengan efektif dan sigap
  • tidak menunggu tugas dulu baru bekerja
  • bisa bekerja tanpa perlu pengawasan penuh
Bayangkan ketika backlog sudah menumpuk, salah satu tim anda terlihat membuang waktu, reaksi awal kita cenderung ingin segera menyalahkan mereka sebagai karyawan yang malas bukan? Sebelum kita menuduh mereka, alangkah baiknya kita melihat beberapa aspek 
  • Mari cek dulu Product Owner. Apakah dia sudah menjelaskan MENGAPA? Kita sering lalai dalam hal ini. Manusia bekerja lebih giat ketika mengetahui apa alasannya sebuah tugas dilaksanakan. Ini berlaku untuk semua koq. Tidak melulu di perusahaan yang menerapkan AGILE. Nah, karena merasa bahwa karyawan hanya sebagai alat produksi, kita sering mengharapkan mereka menghasilkan sebuah karya tanpa merasa perlu menjelaskan mengapa sebuah tugas dibuat.
    • Saat sprint planning, silahkan berargumen dengan baik untuk menyarankan DT memasukkan lebih banyak PBI. Kalau memang PO dapat memberikan data yg terukur seharusnya kepemilikan tim DT nya lebih tinggi dan bersedia ambil lebih banyak tugas
  • Mari melihat Development Team. Dalam Agile, kita sepakat bahwa pekerjaan dilaksanakan oleh DT yang mana kita memberikan kepercayaan kepada tim tersebut untuk mengatur beban dan pembagian kerja di dalam tim mereka sendiri. 
    • Akan tetapi anggaplah kita agak-agak ikut campur sedikit. Kita mau tahu apakah semua hasil pekerjaan yg dia berikan memenuhi Definition of Done (DoD) atau tidak. Kecepatan kerja tiap orang memang beda-beda. Kalau semua pekerjaan dia masih memenuhi DoD, maka harusnya tidak masalah.
  • Di sini masuknya peran Scrum Master. Anggaplah ternyata memang benar kontribusi karyawan tersebut yang paling sedikit. Bagaimana kita bisa menunjukkannya sehingga ada perubahan nyata? Ya pastikan segala sesuatunya terukur dan terbukti. Bukankah Agile mendasari segala sesuatu dari data empiris? Scrum Master silakan total deliverables dalam 1 sprint dan dipampang ke umum berikut 'skor' total pengerjaan orang-orang, jika memang dia kerja dikit harusnya 'skor' dia paling sedikit. Jadi bisa kelihatan. 

SM is a full time work. It's like taking care of 3 to 9 children to reach their maximum potential, there's no junior or senior position in that 😁
Berikutnya untuk Tim HRD/ Manajemen:


Tindak lanjut dari skor yg keliatan di atas bisa beragam:
- bisa jadi yang bersangkutan akan malu sendiri
- bisa jadi tim baru sadar ada yang kurang perform
- bisa jadi terjemahannya di penggajian, more points = more salary
- bisa jadi sebenarnya tim sudah tahu dan tidak mempermasalahkan karena pekerjaan yang bersangkutan di dalam tim nya bukan hanya sebagai pekerja deliverables tapi yg juga membuat tim semangat?

Dari pengalaman saya pribadi, internal tim itu jauh lebih tahu kalau ada problem dengan satu atau dua orang di tim. Saya tidak pernah punya inisiatif mecat orang. Tapi tim-tim saya selalu menginformasikan apakah ada anggota tim yg mereka rasa kurang cocok untuk bekerja sama. So they sort out their own problem. Jadi tidak terbalik, yaitu tim menunggu2 saya "nyadar" dan mengeluarkan orang tersebut. DT yang punya inisiatif dan saya sebagai manajemen yang memfasilitasi apapun inisiatif mereka.

Sebagai manajemen juga harus mengerti, ketika kita yang mengeluarkan orang, resikonya adalah bisa jadi sudah terlambat DAN bisa menurunkan moral orang (bagaimanapun pemecatan dari manajemen itu membuat karyawan "panik"), tapi kalau tim yang mengeluarkan orang dan kita memenuhi permintaan mereka, moral mereka justru naik karena mereka sudah diberikan kepercayaan untuk mengatur semua masalah internal mereka.

Yang membuat DT tidak bisa menyelesaikan masalahnya biasanya adalah perusahaan tidak memberikan kuasa yang cukup bagi atau tidak mempercayai dan menjalankan saran keputusan dari DT untuk menyelesaikan masalahnya. 

Misalnya keputusan untuk mengeluarkan seseorang dari tim bukan di tangan mereka, tapi di tangan manager sumber daya yang mereka juga hanya melihat orang ini dua kali, saat wawancara masuk dan saat wawancara keluar 😁 Ini yang disebut sebuah perusahaan yang minta developernya agile tapi perusahaannya sendiri sebenarnya tidak bersedia agile.Kalau satu tim semuanya defensif dan tidak perform, kemungkinan yang salah justru rekrutmennya 😁 Kenapa rekrut tim yang tidak bersedia agile untuk mengikuti cara agile?

Kesimpulannya, hati-hati menerjemahkan pekerjaan seorang DT dari sisi 'produktif'. Itu dekat ke abuse of power. Lebih baik menerjemahkannya ke sisi 'happiness'. Happy people are productive people.




21 Juni 2018

Ketika Perusahaan Ingin Menjadi Agile

Agile alias tangkas saat ini sering digunakan sebagai solusi dalam pengembangan program. Awalnya Manajemen Tangkas atau lebih dikenal dengan Agile Management disusun beberapa orang yangberkumpul untuk memecahkan masalah pengembangan software yang lebih baik. Mengapa mereka akhirnya berkumpul? Karena awalnya software dikerjakan dengan metode tradisional yang mana seringkali software developer seringkali menjadi sering ditekan. Dari situ terlahirlah sebuah pakta yaitu Agile Management. Walaupun pembuat awal adalah software developer, sebenarnya dasar pemikiran Agile Management adalah berdasar tindakan LOGIS yang dilakukan manusia dalam menghadapi sebuah permasalahan.

Jadi prinsip LOGIS ini tidak terbatas pada pengembangan software saja, tapi juga ke pengelolaan managemen umum. Sebelum terburu-buru mengubah menjadi Agile, sebenarnya ada hal yang perlu diperhatikan:

  • Training for Executive. Pemimpin perusahaan sudah siap untuk berubah dan belajar apa itu Agile Management. Dari situ, para senior ini perlu sampai di titik apakah perbedaan manajemen yang lama dengan manajemen tangkas ini. Fungsinya apa?
    • Executive inilah yang akan merevisi key performance indicator karena tentunya KPI manajemen tradisional berbeda dengan KPI manajemen tangkas
    • Mengedukasi klien cara kerja Agile ini
  • Lupakan masa lalu. 
  • Agile bukan soal berubah hierarki tapi soal pola pikir
Memang apa kekuatan dari Agile Management ini? Menghasilkan sebuah produk yang benar-benar dibutuhkan oleh user tersebut karena produk yang dibuat dekat dengan user. Contoh sederhananya seperti ini, dalam metode Agile Management, jika ingin membuat sepeda, maka tim pembuat sepeda akan menanyakan apa kebutuhan pengguna dalam sebuah sepeda. Tentu saja tidak selalu pengguna tahu kebutuhan apa saja yang sebenarnya dibutuhkan. Itu tidak menjadi masalah di Agile Management. Dibuatlah sepeda prototipe 1 berdasarkan info dari pengguna. Sepeda tersebut sudah bisa digunakan, diminta dicobakan ke pengguna lalu mendapat masukan dari pengguna. Dari situ dibuatlah perbaikan dan menghasilkan prototipe sepeda no 2. Begitu terus sampai memperoleh sepeda ideal bagi user yang mana itu adalah prototipe sepeda no 5. 

Bedanya dengan yang tradisional adalah tim pembuat sepeda menggunakan asumsi apa yang dibutuhkan pengguna sepeda. Mereka memutuskan fitur-fitur lalu langsung membuatnya. Seringkali ketika sepeda yang dari sudut pandang tim pembuat sudah lengkap, ternyata bukanlah yang dibutuhkan pengguna. Akhirnya produk yang dihasilkan seringkali tidak optimal. Sementara dengan Agile Management, produk yang dihasilkan adalah produk yang 100% tepat guna bagi pengguna.

Nah dalam Agile Management juga diterapkan untuk membuat prioritas fitur produk yang paling dibutuhkan oleh pengguna. Misalnya di tahap awal pengguna menyatakan bahwa yang paling penting adalah A-B-C-D-E. Maka dibuatlah fitur A dulu, selesai kemudian dicobakan. Setelah itu pengguna bisa jadi memberi masukan bahwa B menjadi tidak diperlukan tapi justru E. Maka E lah yang dikerjakan. 

Apakah Agile Management ini lebih cocok untuk perusahaan baru? Tentu jika perusahaan masih baru, semua masih seperti lembaran kosong tanpa ada kultur lama. Namun bukan berarti perusahaan lama tidak bisa berubah. Itu tinggal seluruh tim dan manajemen memang ingin berubah. Nah perubahan ini bisa dimulai dari 1 tim percontohan dulu. Jika tim ini bisa menunjukkan cara kerja yang lebih bagus, produk yang lebih tepat guna, lebih mudah menularkan prinsip Agile ini ke tim lain sehingga seluruh tim di perusahaan menjadi tangkas.